Риски, препятствующие достижению основной цели инвестиционного процесса (максимальный NPV при заданном бюджете и сроках), можно разделить на следующие три группы: стратегические риски, влияющие на инвестиционный процесс; риски, возникающие в самом процессе; риски отдельных проектов.
   К первой группе рисков относятся, например, следующие ситуации: компания не может создать среду, позволяющую внедрять и принимать изменения, не имеет подхода к преодолению сопротивления изменениям; в компании не создана структура, оптимальная для успешного планирования, выбора и реализации проектов. Например, не закреплены полномочия, нет проектного подхода – не формируются проектные команды, функционально подчиненные руководителю проекта, отсутствует проектный центр, координирующий действия по управлению проектами, ограничен ресурс руководителей проектов со стороны их непроектной деятельности; отсутствует проектная методология. В частности, не определены критерии аккумулирования затрат на проект и границы проекта, нет классификации проектов, не формируется база типовых проектов, отсутствуют инструменты планирования и контроля исполнения графика проектов; компания не способна эффективно мотивировать проектные группы и руководителей проектов (отсутствуют положения о мотивации, не определены KPI руководителей проектов); отсутствуют либо недостаточно эффективны необходимые политики и процедуры. Например, инвестиционный регламент не содержит необходимых контролей, таких как мониторинг исполнения и завершающая оценка проектов.
   Группа рисков, возникающих в конкретных шагах процесса, управляется контролями процессного уровня (отдельными процедурами в ходе процесса), например проведением оценки инвестиционного проекта перед реализацией, мониторингом. В процесс управления проектами следует внедрить процедуры по выявлению и оценке рисков каждого проекта, принятию решений о его реализации с учетом этой оценки. В случае принятия проекта к реализации необходимо разрабатывать план мероприятий по управлению выявленными рисками.
   Риски проектов могут быть общими для всех или специфичными для конкретных проектов. Они не зависят от того, насколько хорошо контролируется процесс управления проектами. Например, планируя покупку угольной шахты с низкой мощностью пласта или со сложными горно-геологическими условиями добычи, необходимо оценить затраты на управление рисками, обусловленными особыми природными условиями. Рисками проектов управляют с помощью специально разработанных мероприятий. Например, компания, впервые внедряя проект, подобный вышеуказанному, может привлечь опытных консультантов или отправить проектную группу ознакомиться с действующей технологией в других компаниях.
   В настоящий момент для того чтобы убедить инвестора в целесообразности вложений, недостаточно общих подходов к оценке эффективности проекта. Сегодня необходимо понимать и учитывать все факторы, способные повлиять на результаты работы, и в первую очередь факторы неопределенности.
   Как правило, при подготовке технико-экономического обоснования любого более-менее крупного проекта рассматриваются и анализируются несколько вариантов его реализации. Речь идет о различных вариантах применяемой технологии, схемы финансирования, транспортных схем доставки грузов или проведения строительно-монтажных работ. Каждый из вариантов содержит определенный набор решений, различающихся по объему работ и сроку реализации мероприятий, по необходимому объему финансовых ресурсов, по степени сложности и реализуемости, по ожидаемому эффекту и т.д. Таким образом, многовариантность проектных решений предопределяет необходимость всестороннего анализа.
   Подход к оценке рисков инвестиционного проекта на стадии проектирования, базирующийся на предпосылке, что существует несколько вариантов реализации проектных решений, предполагает решение четырех основных задач.
1. Рассмотрение нескольких вариантов осуществления проекта с целью выявления и анализа положительных и негативных последствий реализации каждого сценария.
2. Проведение количественной оценки выявленных последствий по каждому сценарию в стоимостных и натуральных единицах измерения с целью принятия решения о выборе наиболее выгодного варианта.
3. Выявление и качественный анализ рисков по выбранному варианту реализации проекта.
4. Количественная оценка выявленных рисков—измерение диапазонов отклонений сроков и/или стоимости реализации проекта от запланированных величин.
   На первом этапе целесообразно рассматривать каждый из вариантов предлагаемых проектных решений с целью оценки и сравнения возможных последствий (на рис. 1 в треугольниках условно показано, что вариант реализации 1 влечет за собой преимущественно благоприятные возможности, а вариант реализации 3, напротив, угрозы).
   Кроме этого, уже на данном этапе компания должна определить уровень «риск-аппетита» (или толерантности к риску), т.е. степень риска, которую компания считает для себя приемлемой в процессе достижения целей проекта. В некоторых отраслях, особенно в сфере финансов и нефтегазовом секторе, для оценки «риск-аппетита» компании могут использовать сложные подходы с применением количественных методов. Также предприятия могут оценивать «риск-аппетит» с использованием скорректированных на риск показателей доходности капитала.
   Выявленные в результате сценарного анализа последствия по каждому альтернативному варианту подлежат количественной оценке, которая может проводиться в стоимостных и/или натуральных единицах измерения с применением статистико-вероятностных методов. Производится сравнение результатов оценки вариантов, и выбираются наиболее выгодные проектные решения.
   При этом в соответствии с рекомендациями национального стандарта «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании» данный этап следует начинать с определения ситуации, в которой будет проходить реализация проекта. Оно включает в себя идентификацию заинтересованных сторон, постановку целей и определение результатов проекта, а также области и границ применения риск-менеджмента. Кроме того, должны быть выявлены связи и пересечения с любыми другими проектами, а также организационные и стратегические ограничения, относящиеся к проекту.
   Однако чтобы оценить комплексное влияние рисков на показатели эффективности проекта, необходимо, помимо количественного сравнения последствий рассматриваемых сценариев, учитывать и оценивать риски, присущие проекту в целом (с учетом выбранного варианта его реализации), которые также способны серьезно скорректировать планируемую стоимость и сроки реализации.